Toute entreprise est concernée d’une manière ou d’une autre par la préservation de ses compétences. Mais pour certaines, c’est une question vitale. En particulier les entreprises à très forte valeur-ajoutée basée directement ou indirectement sur des compétences clés rares. C’est d’autant plus vrai si ces compétences ne s’apprennent pas ou peu dans les formations classiques, initiales ou continues, que l’on peut trouver sur le marché. Ces compétences clés sont alors avant tout le fruit d’une expérience durement et chèrement acquise sur le terrain. Et pour vous préserver d’une pénurie de ces compétences clés, vous ne disposez que de deux leviers : fidéliser ou dupliquer ; ces deux leviers sont du ressorts de la gestion des Ressources Humaines.
Les Ressources Humaines et les compétences clés
Si la gestion des Ressources Humaines occupe une fonction importante dans toutes les entreprises, dans ce type de contexte elle est démultipliée. La capacité à produire de la valeur ajoutée y est en effet directement liée à la disponibilité de certaines compétences clés. Or ces compétences sont rares, comme nous l’avons posé, car uniquement accessible par l’expérience. La compétition sur le marché de ces compétences est alors tendue. Elles peuvent se négocier à des prix très élevés.
Un système instable
Cela induit une préoccupation majeure pour les DRH. Ils se retrouvent alors face à ce que la science de l’automatique appelle un système instable. Un système où l’équilibre est fragile et toujours questionné, à surveiller comme du lait sur le feu. Car tout écart par rapport à cet équilibre instable tendra à s’amplifier de lui-même, sauf intervention de régulation.
Pour le dire plus simplement, plus ça va bien et mieux ça ira. Mais si ça commence à aller de travers, ça ira de mal en pis. Et bien entendu, les boucles négatives tournent beaucoup plus vite que les cercles vertueux. Et comme en aéronautique, il faut absolument éviter le « décrochage », le point de non-retour qui mène presque sans faillir au crash.
Ce mécanisme n’est pas propre aux entreprises décrites plus haut. Mais dans leurs cas, il y est amplifié, et dans son ampleur et dans ses conséquences.
Des cercles vertueux
Vos employés vont bien. Ils sont plus impliqués, produisent mieux et finissent par dégager une forme d’avantage concurrentiel qui favorise votre entreprise. Ce qui tend à renforcer leur bien-être, leur fierté d’appartenance et ainsi de suite. C’est un mécanisme lent et progressif.
Des cercles vicieux
Si vos employés vont moins bien, la tension en interne va croitre. Ce qui augmentera l’attrait du chant des sirènes de la concurrence. Vous aurez alors une hausse du niveau d’attente (réel ou fantasmé) des employés à votre égard. Et du coup plus de situations de chantage auxquelles votre entreprise ne pourra sûrement pas répondre (la marge d’une telle entreprise n’est en effet souvent pas très élevée et repose sur un équilibre fragile). Vous risquez alors des départs (parfois en masse). Ce qui induira une hausse de la charge de travail de tous les autres. Sans mentionner les perturbations organisationnelles. Et l’impact sur le moral des troupes restantes de voir des collègues partir. Ce qui induira une baisse de leur bien-être et la boucle est hélas bouclée.
A surveiller comme du lait sur le feu, vous ai-je écrit plus haut. Car la courbe du mal-être prend vite des allures exponentielles.
Dans la pratique, vous disposez essentiellement de deux leviers pour éviter le décrochage :
Un management impliquant pour favoriser la loyauté
En cas de tension, c’est de suite qu’il faut agir, car le système de la motivation de beaucoup d’employés est instable : une déviation va a priori s’amplifier avec le temps. Il y a là un changement majeur par rapport à ce qu’on a pu connaitre il y a quelques décennies : à l’époque, pour peu que l’entreprise soit suffisamment renommée, les meilleurs employés restaient jusqu’au bout, par fierté d’appartenance et loyauté. Ce point a fortement évolué et ne suffit plus. Il y a de plus en plus besoin d’encadrants de première ligne en éveil, attentifs aux signaux faibles, proactifs, à l’écoute par défaut.
Problème : dans ces entreprises à forte technicité, ce sont parfois (souvent) des experts techniques qui deviennent managers. Or, ce ne sont pas forcément les plus à même de tenir ce rôle dans un tel environnement. Sur le plan de l’encadrement technique, ils sont en général excellents. Sur le plan de la motivation individuelle, de l’écoute, de l’empathie, de la prise en compte de la dimension humaine, ils partent souvent de loin. Notamment pour des raisons culturelles que vous trouverez exposées ici. Un éventuel déficit d’alternative à la carrière managériale comme chemin de développement professionnel aggravera encore cette situation. D’où l’importance de développer des filières experts. A défaut, certains choix de carrière managériale ne sont pas dictés par l’envie d’accompagner des équipes. Mais par le refus d’être limité en progression de carrière (et in fine de salaire).
Les qualités et savoirs-être requis sont tout à fait compatibles avec un profil technique embrassant la carrière de manager. Mais il vaut mieux, pour les développer, recourir à une approche dédiée pour accompagner l’évolution d’expert technique à manager.
Une duplication en amont des compétences clés
Certaines compétences sont aussi rares que vitales pour votre entreprise. Il ne peut être question de s’en passer. Une fois une de ces compétences perdue, vous risquez d’avoir à courir après des solutions de rechange aussi coûteuses qu’imparfaites.
Alternative : vous pouvez anticiper ces pertes potentielles, capter les compétences en question et les capitaliser. Pour cela, bien sûr, la première étape est de les identifier. Aussi bien celles qui sont actuellement essentielles que celles qui vont le devenir dans un avenir proche. Et dans un deuxième temps, les thésauriser en les dupliquant.
L’anticipation comme maître mot pour préserver vos compétences clés
Dans tous les cas de figure la situation ne se prête que mal aux ajustements dans l’urgence. Que ce soit pour accompagner vos managers dans leur prise de poste et leur montée en compétence managériale ou pour dupliquer vos compétences clés pour les préserver, la mise en place de l’environnement qui vous permet de sécuriser votre activité prend du temps, beaucoup de temps. L’idéal serait bien sûr de l’avoir anticipé. A défaut s’y mettre dès que possible.
Réagir le plus tôt possible
Le meilleur moment pour planter un arbre était il y a vingt ans. Le deuxième meilleur moment, c’est maintenant.
Proverbe Chinois
Mais la situation décrite plus haut est particulièrement pernicieuse et ne facilite en rien la mise en mouvement. Après tout, ce n’est pas encore la catastrophe. Et ça a toujours fonctionné comme ça, depuis des décennies.
Tout le monde peut comprendre l’importance de cette question, mais est-ce réellement urgent ? Que cela soit initié aujourd’hui ou demain, est-ce si différent ? De plus, les changements requis peuvent donner le vertige, par leur ampleur et par leur complexité. En ces temps difficiles, est-ce réellement le moment d’initier une telle transformation ?
Oui.
Oui, parce que l’expérience nous apprend que votre marge de manoeuvre n’est pas susceptible de s’amplifier d’elle-même. Le temps passe, mais l’accalmie dont nous pouvons rêver ne se profile toujours pas à l’horizon.
Oui, parce que c’est précisément lorsque nous sommes débordés qu’il peut être intéressant de changer de mode opératoire pour gagner en efficacité. Un peu comme cette personne pressée qui court dans la rue en poussant un vélo qui visiblement l’encombre. Mais qui à la proposition d’enfourcher son vélo répond qu’il n’en a pas le temps.
Oui, parce que chaque modification que vous aurez impulsée produira de suite des effets bénéfiques. De manière directe d’une part, parce que vos équipes seront mieux encadrées et vos expertises mieux exploitées. Et d’autre part en envoyant un message clair à vos collaborateurs : vous avez décidé d’évoluer, de vous adapter, de les prendre davantage en compte.
Par où commencer ? Par exemple par nous contacter.
Au plaisir d’échanger avec vous.