Nous nous retrouvons sur la thématique du coaching d’organisation et des éléments essentiels à garder à l’esprit lorsqu’il s’agit de faire évoluer votre entreprise. Un de ces prémices est donc de considérer que pour une raison x ou y, en bon gestionnaire visionnaire, vous ressentez le besoin d’une telle évolution. Et vous savez d’ailleurs probablement pourquoi faire évoluer votre entreprise est nécessaire. Mais si ce « pourquoi » est clair pour vous, cela ne signifie pas que le « pour quoi » le soit tout autant. Or, c’est de la réponse à cette deuxième question dont vous aurez besoin. D’une part pour définir le contenu de ce changement et donc le chemin qui mènera au résultat escompté et d’autre part pour y embarquer vos équipes. Explications détaillées dans la suite de cet article.
Quelle différence entre « Pourquoi » et « Pour quoi » ?
A première vue, un espace, un tout petit espace inséré entre deux syllabes. Mais ce petit espace fait une différence énorme. Ce petit espace nous fait passer d’une vision focalisée sur le passé à une projection orientée vers le futur. « Pourquoi » renvoie en effet à la raison pour laquelle quelque chose se produit. Il invite à analyser les causes d’un phénomène ou d’une décision, il se situe en amont.
« Pour quoi », lui, nous invite à nous demander ce que nous souhaitons obtenir à l’issue d’un processus donné. « Pourquoi » : pour quelle raison ? « Pour quoi » : pour quel résultat ?
Les différents types de « Pourquoi »
Revenons dans un premier temps sur ce « pourquoi » qui a déclenché votre prise de conscience d’un besoin de changement. Il peut correspondre globalement à trois types de situation.
La situation idéale : vous avez perçu une opportunité. Cela peut être à travers un marché émergent, l’évolution d’une réglementation ou un besoin nouveau qui se fait jour. Et en bon timonier, vous entendez bien en faire profiter votre organisation. C’est la situation idéale, certes, mais hélas la plus rare.
La situation la plus tendue : vous avez identifié une menace pour votre entreprise, sous la forme d’une nouvelle concurrence par exemple. Elle peut vous taquiner du côté de vos clients (en général, sous la forme d’un service « low cost ») ou de vos ressources humaines (en débauchant les employés que vous avez mis des années à former). Et pour préserver votre positionnement, voire tout simplement survivre, il va vous falloir implémenter des changements.
La situation la plus naturelle : il se peut également que rien de nouveau ne se profile dans votre environnement et que le besoin de changement soit purement endogène. Votre entreprise ayant atteint une taille critique, vous devez faire évoluer ses modes opératoires voire sa culture (le plus souvent sous la forme d’un passage d’une culture de « pionnier » à un mode de fonctionnement davantage basé sur des procédures).
« Pourquoi » : un bon point de départ dans votre réflexion, mais …
Quelle que soit votre situation, vous avez clairement identifié la raison pour laquelle faire évoluer votre entreprise est nécessaire. Et pourtant, bien souvent, cela ne suffit pas à impulser les changements requis. Cela ne suffit pas soit parce que vous hésitez encore sur la nature des changements à apporter, soit parce que votre organisation traine des pieds pour vous suivre. Dans les deux cas de figure, cela traduit tout simplement le décalage qui existe entre le « pourquoi » et le « pour quoi ».
« Pourquoi » répond le plus souvent à une question que l’on peut formuler ainsi : « qu’est-ce qui vous préoccupe pour l’avenir de votre entreprise ? » Car in fine, c’est votre prudence et votre capacité à anticiper les écueils qui vous ont permis de repérer celui qui se dresse devant vous. « Only the paranoid survive » écrivait déjà Andrew Grove en 1988, vantant la capacité à anticiper les problèmes des capitaines de l’industrie. Mais une chose est de voir l’obstacle, une autre d’infléchir dans les temps la trajectoire de votre navire. Demandez au capitaine du Titanic.
… « Pourquoi » ne suffira pas à faire évoluer votre entreprise
Voir l’obstacle est une très bonne première étape, mais il est dangereux et in fine contre-productif de se focaliser dessus. En particulier lorsqu’il s’agira de communiquer sur le besoin de faire évoluer votre entreprise. Il y a principalement deux raisons à cela.
La première raison est que votre perception de l’obstacle n’est pas forcément transmissible. Elle peut être liée à une forme d’intuition, à la détention d’informations que vous ne pouvez pas communiquer, ou tout simplement à une vision globale que seule votre position dirigeante vous offre. Difficile dans ce cas de convaincre les personnes supposées vous suivre.
La deuxième raison est que le « pourquoi » correspond le plus souvent à une information anxiogène. Il s’agit généralement d’une menace, d’un obstacle, d’un risque. Et si la peur peut être un bon éclaireur, elle est généralement un piètre stratège. En clair, un message managérial à base de « nous devons évoluer ou périr » risque plus de déclencher déni, panique et blocage que mise en mouvement efficace.
Le « pourquoi » est donc un très bon point de départ à condition de passer ensuite à un autre questionnement.
« Pour quoi » : ce que vous devez viser (puis communiquer)
Revenons un instant sur la différence entre le « pour quoi » et le « pourquoi ».
« Pourquoi » renvoie à la raison pour laquelle nous sommes contraint d’agir. C’est la raison, souvent exogène, qui motive notre action. La réponse que cette question appelle commence par un « parce que … » de justification et peut se conclure par un « sinon … » menaçant.
« Pour quoi », à l’inverse, ne contient ni menace ni demande de justification, mais bien une promesse. Cette question décrit le futur souhaité, pas celui qui est craint. C’est cette question qui devrait prendre la première place dans votre agenda. Elle présente en effet trois intérêts majeurs.
Le premier de ces intérêts est de vous ramener à des considérations plus concrètes et donc plus faciles à partager. C’est, en fin de compte, le résultat visé, ce qui va se passer « dans la vraie vie ». Nous ne sommes plus dans le domaine des idées, des concepts, des théories. Nous sommes bien dans le concret. Pour vos équipes, cela représente quelque chose de moins nébuleux et de plus facile à se représenter. Donc a priori de moins inquiétant.
Le deuxième de ces intérêts est de vous permettre de fédérer vos équipes autour d’un projet. Quelque chose d’un peu plus enthousiasmant que « j’ai vu que nous allons prendre un mur si nous ne faisons rien ». Même si c’est une de vos craintes légitimes qui est à l’origine du changement que vous souhaitez impulser, gardons à l’esprit que la peur est un levier de management dangereux à utiliser et souvent contreproductif. Communiquer sur un avenir planifié est plus facilement source de motivation.
Le troisième de ces intérêts est que ce n’est qu’à l’aune de la description de ce résultat concret que vous allez pouvoir valider une condition sine qua non de la réussite de la transformation que vous souhaitez opérer. Et cette condition est tout simplement l’alignement de votre comité de direction sur le nouveau mode de fonctionnement projeté.
Concrètement : comment définir et communiquer sur le besoin de faire évoluer votre entreprise ?
Pour nous résumer, rappelons quelques précautions à prendre dans le cadre de votre plan de transformation. Tout d’abord, évitez de communiquer sur ce qui vous préoccupe, sur vos craintes. Servez-vous de ces craintes pour définir et décrire ce que doit devenir votre entreprise. C’est sur ce devenir que vous pourrez fédérer vos équipes.
Pour se faire, menez un travail de réflexion au sein du comité de direction. Décrivez précisément ce que devra être votre entreprise au sortir de cette transformation. Appliquez cette vision au comité de direction, et à partir de là, vous pourrez bien plus sereinement communiquer votre plan de transformation au reste de l’organisation.
Et surtout : assurez-vous de faire tout cela dans les temps et de manière sécurisée. Pour cela, contactez-moi, je serai ravi d’échanger avec vous sur ce sujet.