Dirigeant d’entreprise : il est des moments où, que ce soit pour saisir une opportunité, pour répondre à l’arrivée sur le marché de nouveaux concurrents ou tout simplement pour accompagner son développement naturel, votre organisation doit évoluer, vous en êtes convaincu. Face à une telle nécessité, l’équipe dirigeante de votre entreprise peut se sentir paralysée par l’ampleur apparente de la tâche. Cette paralysie est le plus souvent liée à trois questions. Par où commencer ? Est-ce vraiment le meilleur moment, alors que les équipes ont déjà tant à faire ? Et comment ne pas se laisser décourager par l’ampleur apparente de la transformation requise ? Reprenons ces trois points dans le même ordre : pour changer, il est important de commencer par la tête ; c’est justement quand les équipes ont des difficultés de (sur)charges qu’il est urgent d’intervenir ; et l’ampleur de la tâche n’est pas si importante si vous procédez de la bonne manière. Développons.
Pour évoluer, commencer par la tête de l’organisation
Une fois la transformation définie, par où commencer ? Par la tête, bien entendu. La première étape est clairement de valider l’alignement de deux modes de fonctionnement. Celui souhaité pour l’organisation et celui, effectif, de l’équipe dirigeante. Par « fonctionnement », j’entends à la fois fonctionnement interne à l’équipe dirigeante et relation managériale avec la strate située juste en dessous. Exemples : « décloisonner l’entreprise » ne peut se faire que si l’équipe dirigeante a elle-même un fonctionnement horizontal et transverse. « Libérer la créativité des employés » ne peut s’envisager qu’à partir du moment où cette même équipe dirigeante délègue massivement à la strate située juste après. Et ainsi de suite.
La question du timing
Le plus tôt est le mieux. D’autant que la surcharge vécue par vos équipes est engendrée notamment par son mode de fonctionnement actuel. Et elle ne risque pas, sauf accident néfaste, de diminuer d’elle-même. Différer une évolution du mode de fonctionnement pour raison de charge de travail trop importante relève donc du paradoxe. Comme cet homme qui court dans la rue en poussant son vélo. Il se dépêche, il est en nage, soufflant comme une forge. Le vélo qu’il pousse l’encombre. Mais quand on lui propose d’enfourcher son vélo, il répond qu’il n’en a pas le temps.
La question de l’ampleur de la tâche
Et si je vous disais qu’à ce stade, en complétant les deux points précédents, vous avez fait le plus gros du travail ? Lancer la démarche, initier la transformation et l’appliquer au niveau de l’équipe dirigeante ne sont en effet pas seulement des conditions nécessaires du processus d’évolution, mais également des conditions quasi-suffisantes.
En effet, une fois les modifications mises en place au niveau du comité de direction, en adéquation avec le nouveau fonctionnement souhaité, le reste de l’organisation va mécaniquement évoluer à son rythme. Vous pouvez accélérer cette transition en l’accompagnant, et notamment en accompagnant la strate juste en dessous de l’équipe dirigeante, mais l’évolution se fera dans tous les cas, dans une sorte de mécanisme de ruissellement.
Concrètement : comment procéder pour faire évoluer une organisation ?
La première étape est de vous accorder, au sein de l’équipe dirigeante, sur le sens et l’importance de ce qui se passe. S’assurer de partager la même vision de la situation, des enjeux et de ce qu’ils représentent. Partager aussi les besoins générés par la situation et les conséquences d’un non-changement.
La deuxième étape, une fois que l’équipe dirigeante est alignée sur la nécessité de se mettre collectivement en mouvement, est de vous accorder … sur la destination : où vous souhaitez aller, à quoi ressemblera l’organisation à la fin du processus de transformation. Quelles vont être les nouvelles attitudes, les nouvelles manières de fonctionner au sein de l’entreprise ?
Les réponses à cette dernière question serviront de feuille de route pour la conduite de la démarche. Elle permettra avant tout de préciser ce que devra être le fonctionnement de l’équipe dirigeante pour être alignée sur cette ambition. Elle définira ainsi la première étape du changement de l’organisation : accompagner l’équipe dirigeante vers son nouveau mode de fonctionnement.
La suite va ensuite se décliner à travers toute l’organisation : comment répercuter/transposer les modifications de fonctionnement au reste de l’entreprise. Cette dernière partie, vous pouvez soit la laisser se dérouler toute seule (si l’équipe dirigeante a réellement bougé, tout le reste suivra à son rythme), soit l’accompagner elle aussi pour accélérer le tempo.
En conclusion : vous avez à faire évoluer votre organisation ? Faites évoluer votre comité de direction. Le reste suivra.