Manager un « Vieux Routard »

Ô rage, ô désespoir, ô vieillesse ennemie ! N’ai-je donc tant vécu que pour cette infamie ?

Pierre Corneille

Manager un « vieux routard » de l’industrie : de qui parle-t-on ici ? Quelqu’un d’assez âgé, comme il se doit, n’ayant pas forcément poussé ses études bien loin. Il est dans l’entreprise depuis si longtemps qu’il finit par se fondre avec les murs et qu’on finit donc par ne plus le voir. Le « vieux routard » a souvent connu les débuts difficiles mais enthousiasmants de l’aventure, où l’implication voire la dévotion étaient essentielles. Il est donc très fier de sa carrière, de sa contribution, de son appartenance à l’entreprise. De plus, il est généralement très impliqué dans son travail, même si les apparences peuvent jouer contre lui sur ce point. Il change peu de poste et est probablement depuis très longtemps dans celui qu’il tient actuellement.

D’ailleurs, il n’aime pas bien le changement, il s’en méfie. Tout comme il tend à se méfier de sa hiérarchie actuelle, d’ailleurs. Vous, par exemple. En découle alors une attitude bougonne, râleuse, contestataire, en résistance.

Vous le reconnaissez ?

Une situation assez fréquente pour les managers de terrain en milieu industriel

Il peut vite agacer le manager, ce « Vieux Routard ». Pourquoi en prendre autant soin alors ?

Pour au moins quatre bonnes raisons.

1. Pour des raisons d’efficacité opérationnelle : manager, un « vieux routard » a d’énormes compétences, une expérience très importante et une énorme envie de bien faire (si, si). Bien canalisé, vous avez donc là une puissance de traction énorme. Retourné contre vous, vous avez tout aussi logiquement une force d’inertie et de résistance qui va vous épuiser rapidement.
2. Pour des raisons de continuité opérationnelle : cette personne détient des compétences-clés (même si vous ne les voyez plus). S’il est peu probable qu’un « vieux routard » démissionne, il finira malgré tout par partir à la retraite. Et là, c’est de son bon vouloir dont vous allez dépendre quand il s’agira de transmettre ses compétences-clés, uniques et précieuses (j’en reparlerai plus en détails dans un autre article, portant sur l’accompagnement au départ à la retraite de vos collaborateurs).
3. Pour une raison de justesse et de justice : il fait en effet partie de ceux qui ont fait de l’entreprise où vous êtes ce qu’elle est aujourd’hui. Un des pionniers qui ont lancé l’activité, souvent avec des moyens modestes, dans des conditions difficiles. Il peut donc être juste de le choyer un peu en retour, non ? Que vous soyez ou non sensible à ce genre d’arguments, il y a cependant fort à parier que ceux qui vous observent, vos autres collaborateurs, le soient. Alors, quelle reconnaissance allez-vous témoigner publiquement envers ceux qui ont donné sans compter pour l’entreprise ?
4. Pour une raison générique : si cette personne vous agace, c’est probablement qu’elle a quelque chose d’important à vous apprendre sur vous-même. Soit vous vous saisissez de l’occasion pour apprendre la leçon que contient cette situation, soit vous la rencontrerez probablement à nouveau dans un avenir plus ou moins proche.

Un exemple tiré de mes accompagnements passés

Au cœur d’une entreprise agroalimentaire, une chaîne de production est à moderniser, et d’urgence : en effet, le seul à comprendre comment elle marche est un superviseur de ligne qui part à la retraite dans 18 mois, ce qui ne sera pas de trop pour conduire la modernisation voulue. Le problème : depuis 2-3 ans environ, le responsable de ligne en question présente tous les symptômes d’une démotivation totale. A tel point que le responsable de production du site n’ose même pas aborder le sujet de la modernisation avec lui, craignant de le braquer irrémédiablement en cas de maladresse.

Ce n’est là qu’un exemple parmi de nombreux autres pour illustrer à la fois la situation et ce qu’elle peut contenir de problématiques.

En général, d’où vient une telle situation ?

Du côté du manager

Les vieux routards sont les figures négligées de beaucoup de nos entreprises modernes. Ce sont pourtant bien eux, les piliers, qui tiennent le toit. Ces piliers présentent cela dit quelques caractéristiques réellement gênantes lorsqu’il s’agit de les manager : un manque de souplesse certain et une tendance à devenir invisible, par exemple. En conséquence, leur présence ne se rappelle à au manager que quand ils manifestent leurs mécontentements ou quand leur manque de souplesse entrave nos plans de reconfiguration du bâtiment. Ils deviennent alors rapidement « ceux qu’on entend seulement pour râler » ou « ceux qui ralentissent la mise en place du changement ».

Le manager peut alors avoir l’indélicatesse de les comparer à de plus jeunes recrues qui elles, se comportent comme des cloisons super-amovibles, reconfigurables à volonté et équipées des derniers gadgets électroniques à la mode. « Indélicatesse » car se limiter à ces critères serait oublier que la cloison amovible ne supporte généralement qu’elle-même, pas le toit commun. Et n’oublions pas que certaines cloisons sont tellement amovibles qu’on ne sait pas combien de temps elles vont rester dans les murs.

Du côté du « vieux routard »

Présentant souvent une grande fierté d’appartenance à son entreprise, son métier et son statut professionnel comptent alors souvent pour une part importante de son identité. Un manque de reconnaissance, réel ou perçu, l’atteindra donc profondément et douloureusement.

Dans ce cas, il y a fort à parier qu’il développe une stratégie de défense pour éviter ou limiter la dévalorisation qui accompagnera ce manque. Cette stratégie peut alors se résumer en un raisonnement très simple : avant j’étais reconnu, maintenant je ne le suis plus. Donc, c’était mieux avant. Les personnes avec qui je travaillais (et qui me reconnaissaient) étaient mieux. La manière de travailler (et dont je suis l’héritier) était mieux. Les produits que nous fabriquions (et que je suis le seul à savoir encore faire) étaient mieux. Vous me refusez aujourd’hui la reconnaissance à laquelle j’estime avoir droit ? Alors je vais me réfugier dans un monde où vous ne pourrez rien me prendre : le passé.

Comment traiter pareil cas ?

Première étape : vous assurer que malgré un éventuel agacement antérieur, vous êtes bien dans le bon état d’esprit (voir mon article sur la question de la posture à adopter pour faire un feedback) pour aborder la question.

Deuxième étape : considérer les pistes suivantes pour manager un « Vieux Routard » :

Lui rappeler sa valeur.

Encore ??? Sérieusement : on le lui a pourtant dit et redit qu’il était bon et qu’on était content de l’avoir là, il doit le savoir non ? Il devrait s’en contenter, non ?

Non.

Ce genre de choses, tout un chacun a besoin encore et encore de l’entendre. Nous y pensons plus facilement quand il s’agit de reconnaitre quelque chose de nouveau (l’apparition de la nouveauté nous interpelle et nous invite à une réaction, en l’occurrence dire merci). Nous y pensons moins (et c’est naturel) quand il s’agit de pérenniser cette reconnaissance dans le temps.

Le remettre dans la lumière.

Cette idée peut paraître paradoxale et certainement contre-intuitive, mais mixée avec le point précédent, elle peut produire de très bons résultats. La plupart du temps, ces « vieux routards » sont avant tout en quête de reconnaissance et (aussi décalé que celui puisse paraître avec leur attitude) en déficit de confiance en eux, en particulier face aux changements ultra-rapides de notre époque. Ils se cramponnent à l’ancien process, à l’ancienne ligne de produit, à l’ancienne façon de faire ? C’est que là, ils se sentent utiles et chez eux. Leur proposer de s’occuper de quelque chose de nouveau en leur donnant la reconnaissance et les moyens qui vont avec va probablement les stimuler à nouveau.

S’occuper de lui.

Passer du temps avec lui afin de développer la relation, lui porter de l’intérêt, l’accompagner. S’intéresser également à son histoire, à ce qu’il a à dire. Il est fier de ce qu’il a accompli et a besoin de se rassurer face aux défis d’aujourd’hui. Pour cela, il aime se rappeler ce qu’il a été capable de faire hier. Et il a besoin de vous entendre le rejoindre dans cette appréciation.

Qu’est-ce qui s’est passé dans le cas de la ligne à moderniser ?

Un élément a finalement sauté aux yeux du responsable de production : la plongée en pleine morosité du « vieux routard » (que nous appellerons ici Roger) a peu ou prou coïncidé avec l’arrivée du nouveau directeur de l’usine et donc avec le départ à la retraite de l’ancien. L’ancien directeur, au moment de la prise de poste matinale, faisait ainsi le tour de l’atelier et saluait individuellement ses collaborateurs, prenant parfois au passage des nouvelles d’une situation particulière.

Le manager de production a alors décidé d’adresser la question de manière explicite avec son « vieux routard ». Il a souligné la différence de style entre l’ancien et le nouveau directeur, insistant sur le fait que selon lui, c’est une question d’époque ou de style. Insistant également sur le fait que cela ne remet en rien en cause l’importance que le nouveau directeur accorde à ses collaborateurs. Le responsable de production en a également profité pour rappeler au « vieux routard » à quel point la carrière de ce dernier avait été brillante et indissociable du succès de l’entreprise. Et lui demander un dernier service avant de goûter à une retraite bien méritée : l’aider à moderniser sa chaine de production, parce que sans lui, il ne voyait pas comment faire.

Dix-huit mois de travail acharné plus tard, la nouvelle ligne était solennellement inaugurée par le responsable de production en présence d’un Roger sur le départ. Imaginez-vous alors l’émotion de ce dernier au moment où le directeur a dévoilé la plaque apposée indiquant que cette ligne porterait désormais le nom du jeune retraité ?

Manager un « Vieux Routard » : Qu’est-ce que vous allez y gagner ?

D’abord une solide force de travail qui va se remobiliser, arrêter de freiner des quatre fers et reprendre sa charge.

Ensuite différents messages clairs aux autres membres de l’équipe : l’investissement, même passé, est reconnu et valorisé. Ils ne sont pas des « consommables », corvéables puis jetables.

Des moments aussi instructifs qu’agréables : même si peut-être légèrement romancés dans la forme, vous allez apprendre bien des choses, bien des anecdotes de l’histoire de votre industrie.

Et avant tout une solide expérience de manager, de celles qui vous font grandir un grand coup.