Management interculturel : de la formation à l’approche « coaching »

Les formations au management interculturel : fausse panacée ?

« Le chinois est nombreux ! »

Tom Novembre, « Un soir au bout du monde »

PréjugésLes formations au management interculturel reviennent régulièrement sur le devant de la scène RH. Souvent consécutives à des expériences de délocalisations malheureuses, elles présentent l’intérêt certain d’ouvrir les esprits, d’inciter les participants à considérer la possibilité de points de vue radicalement différents des leurs.

Elles peuvent cependant constituer une illusion de panacée à ce qui n’est parfois qu’un défaut de précision dans la rédaction des cahiers des charges.

Si l’intérêt de telles formations n’est pas à remettre en cause, méfions-nous de leurs écueils possibles. Parmi ces écueils, citons :

  • la généralisation abusive
  • la non prise en compte des individus « inclassables »
  • la sur-spécialisation par culture (voire par sous-culture)
  • le laxisme managérial sous couvert de tolérance culturelle

La généralisation abusive

Lorsque nous abordons le sujet des différences culturelles, gardons à l’esprit que ces études s’appuient sur un certain nombre de paradigmes. Exemple : l’uniformité culturelle (lorsque l’on parle de la culture d’un pays donné, on ne prend généralement en compte que la culture dominante).

Stéréotypes du management interculturelCette simplification est un mal nécessaire, mais rien qu’en France, un tel paradigme est quelque peu mis à mal. Les cultures régionales ont une influence très forte, qui peut parfois prendre le pas sur bien des aspects de la culture dite dominante. Quels points communs en effet, entre travailler à Strasbourg, Marseille, Brest, Biarritz, Paris ou Ajaccio ? La langue sera (majoritairement) commune, les codes du travail et civil seront (globalement) les mêmes, mais qu’en est-il des canaux de communication utilisés ? Du rapport au temps ? De l’importance accordée à la relation personnelle sur le lieu de travail ?

Et si on s’éloigne de nos frontières, quels points communs entre New-York, Chicago, Atlanta, San Francisco ? Sans parler de la disparité existant d’un individu à l’autre, fussent-ils voisins de palier.

Décrire une culture ne doit pas uniformiser vos interlocuteurs.

Les inclassables

Certains individus en particulier vous rappelleront, de par leur parcours, l’inadéquation de telle généralisation abusive. L’accroissement des déplacements à travers le monde favorise les rencontres interculturelles. Et il est de plus en plus courant (voire obligatoire pour certains cursus) de dérouler tout ou partie de son parcours estudiantin à l’étranger. Enfin, la mondialisation étend les empires industriels sur plusieurs continents. J’ai souvenir d’avoir coaché un jeune manager d’origine libano-espagnol, ayant fait toutes ses études aux Royaumes Unis, marié à une japonaise et travaillant àComplexité du management interculturel Singapour pour une entreprise française. Certes, c’est un cas extrême, mais amené à devenir de plus en plus courant.

Des villes ou des régions entières suivent par ailleurs ce genre de mutation : sur le plan culturel, peut-on encore considérer Shanghai comme une ville chinoise ?

La sur-spécialisation

Aux extrêmesFaut-il pour autant se spécialiser à l’extrême dans la connaissance de telle ou telle culture ? A moins que votre projet ne soit de servir de tête de pont à de nouveaux arrivants (entreprise ou salarié) dans un pays où vous résiderez, l’investissement en temps requis ne paraît pas justifié. Dans tous les cas, il parait difficile de réellement connaître plus de trois ou quatre cultures différentes.

 

Le laxisme sous couvert de tolérance

L'inacceptableMais le principal écueil des formations au management interculturel reste cependant le risque de sur-compréhension, autrement dit de laxisme. Soyons clairs : il n’existe pas de culture dans laquelle un rendu médiocre est acceptable. Il n’existe pas non plus de culture dans laquelle la non-tenue d’un engagement est acceptable. Tout du moins sans endommager peu ou prou la relation. Certaines cultures sont certes plus à l’aise que d’autre avec la notion de « vérité créative ». Mais l’usage d’une telle forme de vérité reste très codifié et aura un impact sur la suite de la relation.

Sous couvert de tolérance interculturelle, méfions-nous alors du laxisme. La manière de procéder, la manière de communiquer peut-être différente d’une culture à l’autre, mais le résultat doit être là, toujours. Ce n’est donc pas au niveau de ce qui est attendu que la différence culturelle doit être prise en compte, mais plutôt dans la façon de s’exprimer : exprimer ses attentes, ses éventuelles déceptions et ses besoins d’actions correctives.

Alors que faire pour bien se préparer ? Les apports du coaching interculturel

L'envoléeNotre propre culture occidentale (et française en particulier) ne nous facilite pas la tâche face à la problématique interculturelle. Elle nous incite à chercher des modes d’emplois, des principes généraux déclinables dans toutes les situations. Elle nous invite à passer d’une rigidité (mon cadre de référence) à une autre (ma compréhension de la culture ciblée). Elle nous pousse à chercher des réponses extérieures à nous dans des dispositifs de type formation. Comme si la question du management interculturel était une question qui ne concerne que l’autre.

Mais la démarche la plus efficace n’est pas de savoir en quoi la culture de l’autre peut être différente, déroutante, particulière. Elle est de réaliser en quoi notre culture est différente, particulière, déroutante pour qui ne la connait pas.

Il ne s’agit pas tant de développer son savoir que sa souplesse relationnelle.

Pas de mode d’emploi, donc, pour le management interculturel, mais une sensibilité, une posture et des réflexes à développer.

Pas de formation pour se préparer aux bizarreries de l’autre, donc, mais un accompagnement pour prendre conscience de ses propres spécificités.

Le coaching interculturel : éléments de dispositif

Si le coaching interculturel peut se décliner en coaching individuel, il reste nettement plus efficace sous la forme d’un séminaire de groupe. Il est important de pouvoir s’appuyer sur les échanges, les mises en situation, les partages de ressentis.

On y développe sa sensibilité, en étant immergé dans des situations de management interculturel. On y verbalise son vécu pour mieux assimiler l’expérience émotionnelle que cela représente.

On y travaille sa posture, celle qui permet de rester en éveil : adopter un regard systématiquement positif, accorder un crédit d’intention positif à l’autre, être dans l’accueil inconditionnel de ce qui se passe, être, enfin, avant tout orienté solution.

On y mets en place des réflexes, enfin, afin de remplacer nos réflexes occidentaux par des attitudes plus « neutres ».

Exemples d’attitude interculturelle

  • Poser des questions ouvertes qui témoignent de votre intérêt et de votre curiosité. Eviter nos questions fermées traditionnelles qui témoignent d’une volonté de contrôle. Elles sont très mal perçues dans beaucoup de cultures orientales. Vous éviterez ainsi de bien mauvaises surprises, surtout si vous êtes confrontés à une culture interdisant l’usage du « non ».
  • Ne rien prendre personnellement : les occasions de se sentir méprisé ou humilié sont nombreuses. Pour ne pas tomber dans de telles perceptions, tenez votre ego à distance. Si votre interlocuteur chinois vous fait une offre si aberrante que cela vous donne l’impression qu’il vous « prend pour un autre », ne vous sentez pas attaqué personnellement. Leur culture leur autorise de telles tentatives en tout respect de leur interlocuteur.
  • Mettre de côté notre grille de lecture manichéenne et dichotomique du monde. Cette grille cherche à classifier autrui en deux catégories : les « gentils » et les « méchants ». Cela permettra également de grandement réduire la dépense d’énergie requise par la réduction de dissonance cognitive, lorsqu’il s’agit de justifier ou de relativiser les côtés les plus sombres de notre propre culture et histoire.
  • Se mettre à l’écoute du cadre de référence de l’autre pour comprendre :
    • comment il bâtit ses raisonnements
    • en fonction de quels critères
    • en s’appuyant sur quels points de repère.

Quels autres résultats concrets ?

Dans le cas d’une exploration large (si vous êtes confrontés à de nombreuses cultures différentes, ou si vous ne savez pas encore a priori à quelle culture vous aurez affaire), nous conclurons cette démarche en listant les types d’interactions dont vous aurez besoin dans le cadre de votre activité (proposer une nouvelle idée ou exprimer un désaccord, par exemple). Cette liste vous servira de « pense-bête » lorsque vous établirez une nouvelle relation interculturelle. Elle vous rappellera les points qu’il est important que vous adressiez dans les premiers temps de l’établissement de cette relation.

Si au contraire vous vous situez dans le cadre d’une démarche amenée à s’inscrire dans la durée (construction d’une relation opérationnelle, comme la sous-traitance d’un développement de logiciel en Inde ou ailleurs), la configuration optimale fera intervenir des représentants des deux entités amenées à coopérer par la suite. Le résultat à atteindre sera alors l’établissement d’un contrat relationnel entre les deux entités. Ce contrat décrira les différents protocoles à utiliser pour adresser les types d’interactions requises.

Mais nous restons cela dit au pays de Descartes, et notre cadre de référence s’accommode volontiers de quelques trucs et astuces généraux. Dans un esprit de partage et de co-construction, vous trouverez au bout de ce lien quelques principes et expériences qui pourront vous être utiles :

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