Coaching pour ingénieur et scientifique

Coaching pour ingénieur : pourquoi ?

Pour commencer, il peut être intéressant de se poser la question de l’utilité d’une telle approche. En quoi la population des ingénieurs peut-elle avoir besoin d’une approche spécifique lorsqu’il s’agit d’aborder la question du management, et de manière plus large de la relation interpersonnelle ? Pourquoi développer un mode de coaching pour ingénieur ?

Précisons au passage qu’aux dits ingénieurs, nous pouvons rajouter les chercheurs et praticiens de sciences exactes et expérimentales ainsi que toutes autres professions à dominante technique. Par la suite, nous nous réfèrerons à l’ensemble de ces personnes en les regroupant sous le terme d’ingénieur ou de personnes de culture technique. Nous y gagnerons en lisibilité.

Selon moi, il y a deux grandes raisons au développement d’une approche spécifique.

La première est le processus de promotion souvent appliqué dans ce type de milieu. En effet, je crois avoir constaté que bien souvent les managers d’équipes techniques sont eux-mêmes des experts promus au rang de manager sur la base de … leur expertise technique. Leur appétence pour le management et les relations humaines ? Secondaire dans le meilleur des cas. Ils sont parfois (voire assez souvent) amené à encadrer l’équipe dont ils sont issus. Cela induit dans la plupart des cas une problématique supplémentaire, fantasmée ou réelle, de légitimité.

La seconde raison porte sur des caractéristiques culturelles fréquemment partagées dans ces publics.

Quelques caractéristiques des publics visés

Je n’en citerai ici que trois : celles qui ont la plus grande incidence sur leur rapport au management.

Une difficulté à considérer les sciences humaines comme étant des sciences véritables

Sciences humaines

L’approche scientifique des ingénieurs et autres personnes techniques est souvent déterministe. A une cause donnée doit correspondre la conséquence ou le résultat attendu. L’approche probabiliste des sciences humaines est parfois perçue comme invalidante. « J’ai beau faire tout ce qui est préconisé, le résultat escompté ne se produit pas; donc, ça ne marche pas ». Cette distinction entre science déterministe et probabiliste et ses conséquences sont décrites plus en détails dans un autre article. Ses conséquences sont une certaine défiance à l’égard des sciences humaines. C’est un obstacle à surmonter lorsqu’il s’agit de mettre en place un coaching pour ingénieur.

Intégration intellectuelle sans modification du comportement

Débat

Soyons clairs : si je vous propose ici une prise de recul sur les mécanismes cognitifs de personnes de culture technique, mon propos n’est absolument pas de remettre en cause leurs capacités intellectuelles. Je parle ici de personnes brillantes capables de s’approprier très rapidement un nouveau modèle théorique. Et ce même si ce dernier est loin de leur champ de connaissance habituel. Mais cette appropriation se fera généralement à leur façon, à savoir sur un plan purement intellectuel. Comprendre étant souvent pour eux une fin en soit, les personnes de culture technique peuvent négliger l’étape du vécu ou de l’appropriation pratique. Rien de surprenant au fond : les sciences qu’ils ont l’habitude d’aborder ne requièrent généralement pas d’immersion particulière pour être intégrée.

Ce qui accompagne ce mode d’apprentissage est une tendance très forte au débat et à la critique. Le débat y devient quasiment une fin en soi. Si je présente un modèle susceptible de fonctionner dans 99% des cas, sur quoi portera leur attention à votre avis ?

Et une fois que tout cela a été intégré « à leur façon », un paradoxe peut se révéler. Un paradoxe basé sur un constat que je partage avec l’ensemble des DRH avec qui j’ai échangé sur la question. Le constat de participants « nourris intellectuellement » et ravis de leur parcours de formation, mais qui oublient souvent que l’objet n’en est pas de comprendre les théories du management. L’objet des formations qui leurs sont proposées est de faire évoluer leur capacité à manager leur équipe.

Manque d’expérience et inconfort dans les relations interpersonnelles

Timidité

Sans vouloir tomber dans la caricature de l’ingénieur aussi génial qu’asocial, force est de constater que les formations d’ingénieur n’accordent que peu de place au développement des compétences interpersonnelles. Pour peu que le ou les premiers postes occupés soient à forte composante technique, nous pouvons tout à fait imaginer un parcours professionnel ne s’appuyant que peu sur ces compétences. Tout du moins dans un premier temps.

Et voici notre expert technique propulsé manager, sans avoir été réellement préparé à une rupture fondamentale : ce ne sont plus les raisons de ses succès passés qui vont faire ses succès à venir.

Il peut être légitime ou tout du moins compréhensible pour notre nouveau manager de se réfugier dans son expertise avérée et reconnue. Il risquera d’éprouver alors de très grandes difficultés à passer du « faire » au « faire faire ». Déléguer une tâche pour laquelle nous sommes experts est une difficulté supplémentaire.

Quelle approche dédiée ?

Ce constat dressé, comment pouvons-nous nous en accommoder ? Cela fait quatorze ans que j’adresse régulièrement ce genre de public. Au fil du temps, j’ai bâti une méthodologie spécifique.

Mathématiques

Le premier ingrédient que j’utilise est une sorte de sésame. Je dispose souvent d’une crédibilité accrue auprès de ces publics de par ma formation initiale d’ingénieur. Mon début de carrière industrielle dans l’ingénierie et les anecdotes que je peux en tirer renforcent cet effet. La question ici n’est absolument pas la légitimité de ce sésame, mais uniquement son efficacité. Que cela soit juste ou pas, cela tend à me donner une crédibilité plus importante que des personnes ayant une orientation initiale plus « business ». Cette crédibilité me permet donc de dégager un laps de temps initial au cours duquel je peux espérer disposer de toute leur bienveillante attention.

J’utilise ensuite une approche basée sur 3 piliers :

Responsabiliser sur le résultat pour ne pas avoir à entrer dans le débat

Résultat

Mon approche n’est bien sûr opérante qu’avec des personnes qui sont volontaires pour faire évoluer leur pratique. Il me parait donc important de partager rapidement le cadre sur lequel je vais m’appuyer tout au long de mon intervention. Et en particulier un principe fondateur : si vous souhaitez obtenir un résultat différent, il va bien falloir vous résoudre à faire quelque chose de différent. La question n’est pas ou plus de savoir si vous avez raison ou tort. Elle n’est pas plus de savoir s’il est juste que vous changiez votre comportement. La question n’est pas de savoir si cela est bien ou mal. La question devient : qu’est-ce que je peux faire de différent pour obtenir un résultat différent ?

Ce cadre partagé me permet de corriger très simplement toute dérive vers une intellectualisation excessive. En quoi débattre va-t-il vous aider à adapter votre pratique managériale ? En quoi chercher les limitations de tel ou tel outil vous permettra-t-il d’améliorer votre situation ? Et donc, si nous poursuivions notre exploration des alternatives ?

Sensibiliser et ouvrir aux sciences humaines par une approche ludique et narrative

La dimension humaine

Il ne s’agit pas seulement ici de leur faire comprendre quelque chose. Il s’agit de le leur faire vivre. J’utilise donc l’immersion en situation pour qu’à travers des exercices très simples et rapides, les participants touchent du doigt une autre réalité. C’est à travers ce qu’ils vont vivre, notamment sur le plan émotionnel, qu’ils vont donc percevoir l’existence de tout un pan de la réalité qu’ils n’ont souvent que peu exploré.

Lorsque l’immersion par l’expérience est trop complexe à mettre en place, je m’appuie sur les techniques narratives (parmi les cordes à mon arc figurent un parcours de conteur, bien utile lorsqu’il s’agit d’inviter les participants à se projeter dans une situation).

L’objectif de cette phase est avant tout d’intriguer et de faire prendre conscience d’une dimension à explorer.

Proposer des approches et outils simples permettant une mise en œuvre et des résultats immédiats

Décoller

Les plans à six ou dix-huit mois, au delà de leur très grande complexité, produisent surtout un effet de découragement. Ils permettent également, que cela soit conscient ou pas, de retarder le passage à l’action. L’effet obtenu par l’accompagnement, qu’il s’agisse d’un coaching ou d’une formation, ne demande qu’à retomber comme un soufflé. Les vieilles habitudes guettent leur heure dans l’ombre et attendent les premières quarante-huit heures pour reprendre leur place. Pour contrer cela, il faut donc mettre en place quelque chose qui produise des résultats dès ces premières quarante-huit heures fatidiques. Quelque chose qui produise un résultat différent. Cela rappellera constamment aux participants ce qu’ils ont à gagner à persister dans leurs nouveaux comportements.

Notez que cela n’est pas seulement vrai dans le cas de public de culture technique. Le retour aux vieilles habitudes est un des écueils principaux de toutes les formations. Mais ce phénomène est encore amplifié ici, de par l’inconfort ressenti. Et de par la tentation de s’en tenir à ce qui a toujours fonctionné jusque-là : le recours à leur expertise technique.

En conclusion, parler de coaching pour ingénieur prend tout son sens si nous réalisons à quel point la rupture qui est attendue d’eux est importante. Il s’agit de les accompagner dans un changement complet de paradigme, tout en ménageant la susceptibilité de ces personnes de haut niveau. Il s’agit de les confronter quant à leur mode de fonctionnement actuel tout en les rassurant sur leur capacité à le faire évoluer.

Pour tout cela, je vous propose d’exploiter certaines de leurs caractéristiques courantes : curiosité, esprit ludique et pragmatisme. Et si nous en reparlions de vive voix ?